编者按：改革潮涌，星城砺剑。2025年是国企改革深化提升行动的收官之年，长沙市国资委、红网长沙站共同策划《星城“深改者”》专题报道，围绕长沙国资国企深化改革“八大聚焦”方向，深入改革一线，聆听攻坚足音，描绘奋进群像，记录长沙国资国企在变革中的新突破、新路径与新范式，淬炼厚重而闪光的“长沙样本”。今日，聚焦提升公司法人治理水平，推出系列报道之《打破“铁饭碗”、精简监事会，长沙国企改革动真格》。

红网时刻新闻记者 卢杨屾 长沙报道

在湘江集团人力资源部，一份特殊的统计数据记录着改革的力度：自2020年以来，集团累计900余人次经历末等调整，43名中层干部因考核不达标被调整或解聘，其中正职9人。

改革初期面临着巨大阻力，但该集团管理层清楚地认识到，这一步非迈不可。在湘江集团，这场以市场化机制为核心的治理变革已持续四年多，也与湖南投资、长沙银行等国企的实践共同构成长沙国企改革深化提升行动中公司治理现代化的缩影。

顶层设计与系统部署

在长沙市委、市政府的坚强领导下，长沙国企改革的系统性突破，源于市国资委精心设计的顶层架构。近年来，长沙统筹推动国有资本布局重构与能级跃升，将原20家市管企业集团整合重组为15家，形成了经营类、金融类和文化类企业“11+2+2”的新布局。

在治理机制创新方面，长沙市属国企全面推行 “董事会‘3+4’治理模式”和“外部董事占多数”制度，有效强化了董事会决策主体作用。这一模式旨在实现从“行政化管理”向“市场化经营”的根本性转变。

数字监管成为长沙国资系统的创新亮点。传统的国资监管往往存在信息滞后、数据孤岛、依赖报表等痛点，监管更像是“事后翻账”。如今，依托数字国资监管一体化平台，长沙国资系统“管理一张网、资产一张图、监督一套表”三位一体的穿透式监管数智化体系建设正有序推进。

市场化机制“破局”实践

2016年，湘江集团由三家发展阶段、管理水平各异的国企整合而成，面临的困境被一位亲历改革的高管形容为“把三种不同节奏的乐队硬凑成一个交响乐团”。

湘江集团整合之初，管理团队面临严峻挑战：如何让这个“拼盘”真正融合？如何打破国企长期存在的“铁饭碗”“大锅饭”现象？

湘江集团“远航系列”培训活动。

刚性约束成为湘江集团的选择。集团建立了严格的绩效考核体系，强制划定绩效待改进及以下人员比例不低于5%。这些人员的薪酬将面临10%至50%的下调，考核末等则直接面临岗位调整或劳动合同解除。

“改革之初，压力巨大。”湘江集团人力资源部负责人坦言，“但我们必须迈出这一步。”

数据记录了改革的力度：自2020年以来，集团累计对900余人次实施末等调整，43名中层干部因考核不达标被调整或解聘。但令人关注的是，有7名曾被降职的干部凭借突出业绩实现了重新晋升。

激励体系同样经历了深刻变革。在湘江集团旗下子公司，负责人薪酬倍差达2倍，彻底打破了“干好干坏一个样”的局面。更令人注目的是，集团在2家子公司实施超额利润分享，在3家子企业推行项目跟投。

“项目跟投让员工从‘打工者’变成了‘合伙人’。”湘江运营公司一位高管感受深刻，这家公司净利润从2021年的2400万元增长至5100万元，四年增幅达112.5%，员工通过改革分享到60余万元奖金。

这种市场化用人机制在长沙国资系统内广泛推行。湘江研究院就曾召开中层管理人员竞聘大会，10名同志同台竞聘6个中层管理岗位。公司按照“转隶一批、分流一批、退养一批、招聘一批、选拔一批”的人员结构优化方案，有效优化了人员结构。

上市公司治理的“精细活”

作为湖南首家A股上市公司，湖南投资在31年的上市历程中，始终在探索国有控股上市公司的治理之道。

“我们既要遵循证券市场规则，又要落实国资监管要求，这就像在跳‘双人舞’。”湖南投资一位高管这样比喻公司的治理实践。

党委前置研究成为治理体系的核心。2024年，湖南投资召开党委会30次，审议议题243项，将把方向、管大局、保落实通过一项项具体议题实现。这种做法与长沙市属国企全面推行的“党建入章程”和重大事项党委前置研究一脉相承。

湖南投资集团。

2025年，湖南投资完成董事会换届，11名董事中外部董事占6名，实现了外部董事占多数，与长沙国资系统全面推行的“外部董事占多数”制度改革保持一致。监督体系的革新则更为彻底：湖南投资不再设置监事会，将原监事会职权整合至审计委员会。

“这不是简单的职能合并，而是监督体系的再造。”公司审计委员会负责人解释，湖南投资健全了以党内监督为主导，出资人监督与纪检监察、巡视巡察等各类监督贯通协同的机制。

2025年，湖南投资首次发布ESG报告，将环境管理、气候变化、质量管理等纳入披露范围，向投资者展现了更为立体的企业形象。

银行治理的“加减乘除”法

作为资产规模超万亿的上市城商行，长沙银行的改革聚焦于董事会这一治理核心，并获得了外部认可——荣获“2024上市公司董事会优秀实践案例”。

“加减乘除不是数学题，而是治理艺术。”长沙银行相关负责人在阐述治理理念时如此表示。

加法体现在结构优化上。在第八届董事会11名成员中，外部董事8人，占比72.7%，其中独立董事4人。“多元化的董事会构成带来了更全面的决策视角。”一位独立董事表示。

数据显示，2024年长沙银行董事会议案经党委会前置审议的占比达46.51%，较2022年大幅提升。

2024年末，长沙银行资产总额突破11400亿元，较年初增幅12.45%。

减法重在消除信息偏差。长沙银行组建专业投关团队，通过业绩说明会、上证e互动、邮件、热线等渠道与投资者深度沟通。2024年末，机构持股较上年末增长34.5%，公募基金增持7974万股，增长50.1%——市场用真金白银投出了信任票。

乘法效应通过授权管理实现。在“法定职权不转授、分级授权控风险”原则下，长沙银行实施分级分类授权。除法在于破除体制机制瓶颈。2025年5月，长沙银行在上市城商行中率先启动监事会改革，撤销监事会，新增职工董事，由扩充后的审计委员会全面承接监督职能。

改革不是为改而改，而是要解决实际问题。2024年末，长沙银行资产总额突破11400亿元，较年初增幅12.45%，实现了新十年战略的良好开局。

长沙国资国企改革带来的变化，不仅体现在财务报表上，更融入城市的肌理之中。漫步长沙市芙蓉区东茅街茶馆，斑驳的墙面、老旧的木梁，老嗲嗲们围坐竹椅，品着烟熏茶，唠着家常，瞬间将人拉回上世纪五六十年代的市井生活。

这里原是1952年建的工厂礼堂，弃用后荒废。长沙市属国企投入1000多万元改造，还原了老长沙的烟火气。自去年9月开业以来，茶馆日均接待超6000人次，餐饮出单量达1500余单。

这些城市更新项目，是资产盘活、功能复合、产业导入的综合试验，也是系统性重塑的生动样本。长沙国资国企以盘活“三资”为抓手，推动闲置资产“活”起来、老街区“靓”起来，已盘活“三资”超200余亿元。

从“点状激活”到“片区焕新”，从“闲置沉淀”到“价值再生”，长沙国企的改革逻辑已发生深刻变化：从追求“资产保值”转向“价值增值”，从“管资产”走向“管资本”，从“行政化管理”迈向“市场化经营”。

2024年末，长沙银行资产总额突破11400亿元；湘江集团实现“千亿资产、百亿营收、十亿利润”的跨越；湖南投资则实现了连续19年盈利。

改革不是文件上的文字，而是发生在这座城市每个角落的生动实践。